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一场刻骨铭心的教训后,叶磊如何带领启辰往前冲

作者:ABR记者 葛帮宁    来源:互联网        发布日期:2015-10-13


    回到6年前,2009年4月,上海车展期间,时任东风日产市场部部长的叶磊被找去谈话,领导交给他一个新任务:“我们要做一个自主品牌,你也加入吧。”



    闭关一个月后,叶磊所在的6人筹备小组拿出一份提案,其中包括品牌命名、LOGO设计以及未来规划等。当时这个品牌还被统称为“斗士品牌(fighter brand)”,意为通过低价进入市场追求销量或者份额。
    如你所见,2010年9月8日,东风日产对外发布全新启辰品牌。此过程中,决策者如何审时度势地将“斗士”改为“启辰“,外界不得而知。接下来的故事是,2011年11月,启辰事业部成立,经过精心挑选的27人充实其中,叶磊担任部长。
    真枪实弹要干的形势已相当清楚。“从一开始就加入,一方面,是想挑战自己。另一方面,从情感上说,培养启辰就像培养一个属于自己的孩子。”叶磊对《汽车商业评论》说。
    但他很快就明白,就算站在别人的肩膀上,全新的启辰也从来不是一门容易的生意。2012年4月,启辰首款产品D50上市。仅两三个月后,叶磊就感到不对劲:渠道和产品性价比都不错,再加上这么一帮有实战经验的人,为什么提车量只有四五千辆,而实际交车量仅区区3000辆?这个问题,他请教过多位业界人士。
    叶磊试图通过调整策略来改变现状,但他们的努力没有结果。“想破脑袋去做事,也做了,但看不到任何效果”。那段时间里,苦闷,彷徨,甚或夹杂着一些挫败感,各种滋味袭上心头,这是过去十余年职业生涯里从未出现过的情况。
    当年盛夏,包括叶磊在内的七八位高管在广州花都的一个小饭馆里“聚餐”——这是东风日产从风神创业时代传承下来的解决问题的惯例。
    “人走不出来,有时就是因为背负了过多的历史、经验、做法、负担、使命,要把内心的枷锁和负担放下……你就往前冲,天塌下来有人顶着。”叶磊回忆道,“那次大酒是我人生的一个转折,我觉得豁然开朗。”
    启辰团队由是选择一种从零起步的二次创业姿态。结果我们都很清楚,5年后,大多合资自主品牌都已销声匿迹,但启辰还在这里。
    启辰的故事仍将延续业界对合资自主前景的争议,但那是另一个更为宏大的话题。眼下,它更现实的处境是,作为一个需要源源不断投入,且短期内很难真正实现可持续造血功能的汽车品牌,它如何讲好自己的商业故事,并找到安家立命的根本?
    而至少就目前来看,日产方面态度明确。今年4月的上海车展上,东风日产总经理打越晋在回答《汽车商业评论》关于“作为NISSAN派驻高层,作为东风日产总经理,您如何平衡NISSAN和启辰双品牌发展”的提问时,他的回答无疑令人欣慰。
    他说,“我虽然是日产派驻员,但自进入东风日产第一天起,我做的任何事情的出发点都是从东风日产角度来考虑,NISSAN品牌也好,启辰品牌也好,两者都非常重要。因此,在投入上我们也不会说优先考虑哪个品牌,而是根据客户实际所需,从现有技术储备里选择,看NISSAN和启辰哪个品牌最契合。”
    当然,市场日新月异的发展,在短期内并没有带来投资回报的启辰,也面临着如何实现自身造血的能力。叶磊表示:“自主品牌不是一个短期收益项目,而是一个投入项目。在这方面,启辰不能期望太多。换言之,一定要形成自己造血的能力,这也是股东的要求,也是对我们自身的要求。“
    从零起步的启辰如何一步步走到今天?如何评价R30和晨风这两款产品对启辰品牌的作用?在乱马齐喑的商业土壤里,启辰未来又将发力何处?2015年9月4日,东风日产市场销售总部专职副总部长、启辰事业部部长叶磊接受《汽车商业评论》专访,为我们讲述做启辰品牌这5年的别样风景、刻骨铭心的教训以及未来智慧车管家图景。
    以下为部分访谈节录。

    “除生意本身外,还希望创造历史”
    《汽车商业评论》:5年前,启辰刚出世时,很多人并不看好它。但5年过去,启辰却是发展得最好的合资自主品牌。您怎么看?
    叶磊:我们现在想得最多的是,5年只是让这个品牌活下来了。
    您们曾经说过,启辰是一门生意。走到今天,启辰又是什么?
    还是一门生意。但它不太一样的地方是,我们除考虑生意本身外,还希望能在自己手中创造历史。
    启辰走到您们当初为它设计的目标了吗?
    纵向对比,这个品牌创出来了。但横向对比,如果没有危机感或者做长远打算,这个历史可能很快就会成为过眼烟云,很可能就是昙花一现,毕竟启辰前期发展支撑并不健康。

    怎么理解?
    我们说启辰来自东风日产。启辰之所以能走到今天,东风日产提供了非常好的支撑,换句话说可能是拐棍。但现阶段看这根根拐,它不是未来发展的支柱,而是未来发展的桎梏。
    但前期需要这么一根拐棍。
    对。尤其是合资品牌价格下压时,首先承压的是我们。同样价格,品牌不同,你凭什么卖得比别人多?因此,外界看启辰快速发展,背后实际有很多不能持续的因素。我们想过多种办法,原来叫“阅世界,悦中国”,意思是把世界技术和品质拿到中国来,但这还不够,中国消费者有自己的想法和需求,只是拿来不能满足他们的要求。

    多久后您们意识到还不够?
    2013年底,D50上市一年半后就有这种感觉。我们认识到品牌要有差异化,于是推出“ENJOY MORE”,希望带给消费者不一样的感受,生活不只有单色,不只有单面,而是多彩多面的。产品也如此,针对不同消费群突出个性化因素,虽然产品没有完全跟上节拍,但发展方向已经确定。
    这么说吧,品牌上升短期内不可能,不现实,也不是我们当前发展方向。但你要走差异化,走个性化路线。所谓差异化,就是必须找到日产还没能力触及的产品区隔和市场方向。所谓个性化,就是能与日产形成差异化品牌形象,日产叫做生活冒险家,面对的是希望去冒险,喜欢去挑战的一群人。
    但还有一类人,对现状基本满意,偶尔想要尝试新事物,所以他们需要的是不必冒险,就能拥有触手可及的精彩生活。我们希望用NISSAN和启辰分别满足不同个性人群需要,平行延展。

    具体到产品这块怎么办?
    必须从消费者本源出发考虑,他们想要什么造型,什么车型结构,什么装备需求,这是初端。既满足未来潮流,同时也跟目标发展相符,还要跟日产形成不同区隔。
    比如启辰VOW,它是接近量产的概念车,既有三厢车派头,又两厢车动感,还有SUV通过性,这就是差异化,而NISSAN没有这样一款产品。
    这是一个切入点。
    必须这样做,未来产品也如此。讲未来,更多还是基于对过去5年滚动思考的结果。外界看启辰,可能也是一种成功,但我们自己认为,过去5年的成功不可复制,也不可持续。因为时间不一样,窗口不一样,消费者需求也不一样。
    其实过去5年很痛苦。成,要分析它为什么成;败,大家都知道要赢在哪里。短期业绩当然重要,更重要的是通过短期业绩找到对未来方向的把握,这是启辰团队最大的收获。启辰的5年,是一个不断滚动,不断自我否定,不断尝试新方向的5年。
    “2012年我有过快崩溃的时候”

    《汽车商业评论》:最困难是什么时候?
    叶磊:每一年都困难,不同时间有不同困难。2012年是对自信的打击。怎么讲?一群也算在汽车行业混迹多年的经验人士,去操刀一个全新品牌,而且这个品牌已有很好的基础,比如渠道和产品性价比,但现实却给我们一记闷棍。
    第一个月销售3000多辆,然后就维持着不温不火。成功经验为什么不能直接复制?突然而至的打击让我们反思,也让我们抛掉沿袭,抛掉因循守旧。
    反思后,2013年很顺利,靠两款产品越过10万辆。经销商比较满意,渠道至少七成赚钱。
    从那以后,事情就好转了?
    2013年后的痛苦是理想与现实之间的冲突。看似找到事物发展规律,再加上新产品导入,可顺理成章地迈过新品牌成长陷阱这道坎。
    所谓成长陷阱,中国市场大概有三个台阶。第一个台阶叫生死线,10万辆,有一堆品牌挣扎在这条线上。第二个台阶叫发展线,20万辆。越过后,就具有继续成长的平台和跳板。第三个台阶叫成长线,30万辆。越过后,才具备真正跟一流品牌抗衡的条件。
    今天再回过头看,好处是启辰团队始终有上进心,有创业激情。坏处是对车市发展规律还认识不够,从10万辆到20万辆看似只是翻倍,但这背后却是体系强弱高下之分。你要有足够品牌力、足够产品力、足够渠道力支撑,这三方面不是一蹴而就的。

    那么,如何看启辰的2014年?
    按照当初计划,2015年要突破20万辆这道坎,但没想到市场风云诡谲远远超越预期,综合各种因素,今年还不具备跨越的条件。但没关系,综观这5年,其实是不断学习,内心不断强大的过程。2012年我有过快崩溃的时候……
    当时有想过辞职不干了吗?您怎么从崩溃中走出来的?
    (2012年)七八月时感觉特别难,有点像《水浒传》里那两个著名人物,史进(“使劲”的谐音)和吴用(“无用”的谐音)。想破脑袋去做事,也做了,但没看到任何反应,特别苦闷和彷徨。
    当时任(勇)总还在党校学习,他专门从北京飞回来。还有其他几位高管,我们七八个人在一个小店里喝了一场大酒。他不说你,也不教你怎么做,而是让你把内心的枷锁和负担放下来……人走不出来有时就是因为背负了过多的历史、经验、做法、负担、使命……那种氛围,那种感觉,让你特别充实,特别温暖,特别有底气。
    之前遭遇过类似挫折吗?或者说,这是迄今您人生最大的一次转折点?
    从来没有过。我相对比较顺,成长经历中没有遇到过太多波折。那次大酒是我人生的一个转折,我觉得豁然开朗,你不要去管其他人间世事,沧桑变幻,你就心无旁骛,安心地把你的事做好,你就往前冲,天塌下来有人顶着。
    之后,我们在商务政策和渠道上做了些调整。像毛泽东提出农村包围城市那样,大力发展二级网点,推出系列政策,就看到销量从6000辆、8000辆,上千到1万辆,1.2万辆。我觉得东风日产这么多年走下来,最难得的是组建了一支非常好的团队,可遇不可求。

    事情正在出现转机
    《汽车商业评论》:我们再来看两款产品R30和晨风,一个代表当下入门级,一个代表未来新能源,但实际表现却都差强人意,您怎么评价这两款车在启辰中的地位?
    叶磊:启辰R30更多是锻炼体系能力,能在合资企业里把一款车价格做到这么低,只是证明我有这个制造能力、研发实力、采购能力。
    但另一方面,它说明我们没有对消费者做更深入了解,中国消费者跟其他国家不一样,启辰R30满足了里子,但没能对面子很好地维系。因此,这款车放到中国市场不合适。但它有也存在的意义,它有可能是国际市场的敲门砖。
    敲开了吗?
    当时还没有这种想法,但未来就是机会。启辰晨风也一样,作为启辰品牌的光环车型,它体现未来技术方向,定位上没错,也恰逢其时,只是对中国市场变化和其他车企的快速反应准备不足。
    最初晨风的示范运营搞得风生水起,这股气为什么没有接上?市场推广为什么没有铺开?问题究竟出在哪里?
    消费者的接受能力。我们做过调研,对新能源车有两个坎,一是续航里程,一是价格。续航里程如果能过200公里,购买需求就会出现飞跃,从43%跃升到70%。价格除补贴后如果能到15万元,也会出现飞跃。
    我们希望晨风能在私人市场有所突破,但恰恰这两方面都没打到痛点,价格贵了3万元,续航里程少了25公里。
    但事情正在出现转机。比如针对晨风的“双城记”,客户口碑反映还不错。一个新事物从出现到被消费者接受,需要时间。我对启辰的未来充满信心,因为这5年打下的基础,再加上我们对品牌有加分项策略,如互联网+这套系统,我们叫智慧车管家。
    互联网+在业界已经泛滥,谁都在做,但谁都不知方向在哪里,您这套系统和其他企业有何不同?
    我们叫启辰数字生态圈。互联网+提供的技术手段和个性化分析基础,对新品牌是非常大的机会,比如NISSAN有近800家渠道,电商平台也好,直销平台也罢,一定会受到冲击。
    但对启辰来说,我只有193家4S店,未来最多也不会超过300家,互联网+提供的想象空间和机会,要远远大于对NISSAN品牌的冲击。而这200家4S店就有可能成为种子,通过技术手段给它提供源源不断的种子,去转化成未来的轿车。这是第一。
    第二,现在车只是一个交通工具,只是把你从A处转到B处,但对车况的了解要通过专营店,一些安防要第三方服务来解决。根源在于你跟车之间只是单向,你只是用它,它不能给你回馈,但技术手段可以让你跟车之间互动。
    第三,车是生活的延展,需要分享。互联网+提供实现这些功能的平台和机会。没带车钥匙?没关系,未来可通过手机解码进去。可通过手机定时控制开关,控制车里温度。启辰数字生态圈就希望解决这些问题,让车更智能,让生活更丰富,让用车环境更便利。

    您什么时候开始思考这些问题?
    (2015年)4月启辰智慧车管家上市,那只是第一步,解决人跟车的问题。互联网对传统渠道带来的冲击,我们也在思考,怎么把冲击转成动力,再结合车载系统形成一个生态环境,这是启辰未来5年一个重要的发展战略。
    但我们知道,企业安身立命的根本就是具有不可复制性,您怎么做到这一点?
    但我至少先占领消费者的心智,我要做第一个吃螃蟹的。以智慧车管家为例,目前还没有其他整车企业推广到这种力度,启辰装机量已接近1万辆。
    未来所有启辰车型都会匹配吗?
    是的。陆陆续续都会匹配。

    成本会上升很多吗?
    接受(启辰)50智慧车管家的消费者都喜欢用。首先,他们关注最高运用最多的功能,一是油价,二是油耗,这两者相辅相成。其次,很有意思的是,他们会实时查看这套系统有没有更新,这说明他们对这套体系有期待。
    启辰的第二个基因
    《汽车商业评论》:能更具体些吗?比如这套系统跟车联网的区别是什么?
    叶磊:车联网做的是让界面更加炫,增加一些兴趣点的设置,如周边热门餐饮推送,订房服务,娱乐信息推送等,这不是车联网的本身,也不是互联网的终极目标。
    生态圈实际提供一种可能性,把人、车、生活有机地串连起来,让用车更方便,让车更智能,这是目的所在。这就注定它是双向交流、互动。
    首先我在概念上把它定义清楚,其次推进速度要做得快,不管竞争对手如何,我们必须跟进这个消费需求的变化。

    您们内部团队怎么分工?
    智慧车管家这个话题,我们已开过多次跨公司研讨会,包括品牌代理公司、渠道代理公司以及我们的外脑,探讨方向对不对;有没有技术实现可能性;需要突破哪些难点。从一开始就是比较完善的生态系统,而且一定是迭代发展。
    现在我们更多是想怎么让架构更合理,具备可扩充性,可延展性,以应对未来发展趋势。长远看,我希望把它打造成类似启辰品牌的第二个基因。通过数字手段为ENJOY MORE注入更多可能性,抢先一步享受别人不能提供的服务。

    给我们谈谈启辰的下一代产品吧。
    新产品我们已规划到2018年、2019年,包括D50系的替代产品,比T70更高级的跨界车型,还有将切入的最大区隔——超过2400万辆小型MPV的市场,我们都有布局。并且基本已过造型冻结时间,正式进入到产品,向市场推广的准备期。
    大家都很关注,内外环境发生变化后,股东方对启辰的支持是否一如既往?
    就现有项目推进而言,我觉得还没有变化。但就像你说的,自主品牌不是一个短期收益项目,而是一个投入项目。在这方面,启辰不能期望太多。
    换言之,一定要形成自己造血的能力,这也是股东的要求,也是对我们自身的要求。当然,这对速度肯定会有影响,你需要对品牌投入,需要对短期内市占率优先还是收益优先做出抉择。从这方面看,确实跟以前又不太一样。

    启辰最为看重的竞争对手是谁?它给过您什么样的启示?
    上汽通用五菱。启示很多,比如渠道,无论是形态还是架构,都非常接地气,也有实效。他们常规广告做得并不多,最重要的是把渠道动员起来,通过渠道升量去补足全国升量。这是第一。
    第二,渠道的投资人,是跟着他们一直打拼的小生意人。这些投资人跟经理人很多时候合二为一,五菱的事业也是这些投资人的事业,这样就父传子,子传孙,代代传下去。
    他们的经销商第二代已开始登上舞台。
    还有产品策略。五菱其实跟长城有异曲同工之处,所有产品都是基于对保有顾客的升级换代。长城是固守一端,在SUV做强做大,现在它也有不同声音,要重新捡起轿车,但我觉得那是不把鸡蛋放在一个篮子里的做法。
    五菱的做法是,有这么大的基盘客户,要负责他从生到死的全过程。第一步完成原始积累,第二步有升级需求就推出宝骏730,(宝骏)730还不能全面覆盖需求,那就在宝骏560上发展。这是它非常聪明的做法。
    就像毛主席说的,这是根据地,在根据地基础上发展壮大。

    预计15万辆什么时候能达到?

    2017年。2016年是调整或者练内功的一年,2017年我希望能过20万辆,因为产品会很丰富。

 

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